第二曲线创新读后感
对任何企业而言，没有增长就不值钱，哪怕账面上货币资金再多也没用，百度就是最好的例子，市值远低于账面上的货币资金(含持股60%爱奇艺、持股30%携程)，没有增长空间也就没有想象空间，投资者投的是未来;同时没有增长，公司的很多矛盾就会暴露出来，在增长中解决历史问题，这是正常的思维。
既然增长如此重要，现实商业管理中有哪些具体的方法论呢?目前比较新颖的是CGO(首席增长官)，通过组织架构设计，明确岗位对应的职责。这应该说是商业管理领域的一次巨大创新和认知升级。我们知道，以前一般的企业会十分看中市场营销，所以往往会设置CMO(首席市场官)，但现实的状况是，单品这种岗位定位，仍难以拉动业务实现大规模增长，甚至可以说出现了瓶颈。
第一：单一增长曲线
CGO的优势在哪呢?主要现在定位和深度上。CGO既囊括了传统营销的工作，同时叠加了消费者与商业领导、战略规划等职能，通过变革业务架构，推动业务增长。
对很多硅谷式科技公司和互联网企业而言，因为有网络效应和规模效应支撑，尤其是一些To C领域的公司，往往会在短时间内实现快速增长。实际商业领域也完全能论证这种假设。如果无法实现快速扩张，就意味这增长瓶颈，就容易产生很强的焦虑心态。你的慢就代表别人快，慢就没有机会了。市场分布永远是头部企业市场份额60%，第二梯队30%，其他10%，有时，集中度甚至更极端。
所以在方法论上，出现了很多增长黑客，逻辑是想尽一切办法实现增长。从触达消费者起步，投入市场预算，获客;接着注册付费转化等等。重要的几个维度核心数据：
获客成本、会员规模、付费转化率、留存率、流失率、激活率、客单价、ARPU(当个用户平均价值)、日活、月活、UV等等;
从改善用户体验，让客户上瘾黏性强离不开，所有一切的背后目的都是为了增长。
联想到以前所做的财务分析，简直差的不忍直视。主要是局限性导致。第一，数据样本稀缺。在互联网企业能高效获取数据，并且维度很多给分析带来便捷财。第二，只能就结果数据进行分析，无法进行不断的归因过程，这过程中主要是对业务场景、业务交易不熟悉。常用的财务分析只是就财务结果数据(营收、利润)、费用数据进行分析。第三，过程中还会陷入数据陷阱。不明白不同数据背后的深度关联，乱求平均数，乱构建关联等等。最后的分析结论也就毫无价值，更谈不上参考意义。
增长是结果，也要关注过程的指标(上文中有提及)，这些指标的背后，是产品、技术、运营、市场投入、商业模式等外部作用力共同构成的。在这些关键作用力上下功夫，才可能有好的结果。下功夫可能是笨办法，也可能采用创新的四两拨千斤实现。创新、改变终归是常态。
从生物学角度看，任何进化都是呈S曲线状态，恐龙就是一例，恐龙因为身体庞大，必然要消耗更多能量，从均衡角度看，自然不可能无限制的提供供给。就算自然环境不切换，恐龙群也必然会死亡。留下的是更小一类的生物，更适应变化一类的生物。
从城市规模发展也是一样。城市可以无限大，人口规模的扩大必然带来能源的消耗，能源的供给不可能一直增长，到临界点也就意味下降。有时在想，倡导的全中国实现全体小康，能实现吗?实现的那一天，意味中国从全球进口所有钢铁、水泥、猪肉、、、，留给不了别人。自己脑补结论!!!
从战略角度看，增长必然会带来消耗，所以消亡也会是必然。既然必然消亡，那就缩短痛苦时间，让增长在最短的时间内发生。
第二：第二阶段的增长呢?
上文说的是在尽量在短时间内实现第一曲线的快速增长，第一曲线增长后必然会出现衰退，那能否实现衔接，出现第二条增长曲线，延续总体的增长态势，再更长时间跨度内增长呢?
答案是有可能。在这之前，有很重要的一点的识别出第一曲线的失速点。明知下面就开始出现下滑，还加大马力来拉增长，会背道而驰，将出现更坏的结果，加速下滑。
无数企业的商业实践，都在未雨绸缪。尤其一些知名企业，创立时间久的企业。微软、IBM、亚马逊、阿里等等。一直在寻找新经济增长点的道路上，在自己业务互补的范畴内，不断切入新领域，在更广阔的市场空间内，实现增长。
以上是大道理，从生物进化、能量供给、逻辑等角度，说明增长很有必要，增长后也必然消亡，沉船前要找到新船票(第二增长曲线)。
那怎么务实做些实事呢?
用户第一、拥抱变化、积极主动、结果导向、敬业负责、团队合作，这是一家互联网企业的价值观。实际工作中很多人把价值观挂在嘴边并倒背如流。这不够，远不够。价值观由具体行为堆积而成。具体工作中行为细节能提现价值观，当然也有出现一些违背价值观的事情。价值观看似虚幻但又无时无刻不在发挥作用。增长是个结果，但源头是客户，一切围绕客户，一切围绕客户体验，一切为了成就客户。
人永远是最宝贵的财富，企业需要的是主动拥抱变化，自我驱动、为客户着想、有目标感的员工。在制度、机制层面引导员工往这方面走可能更重要，尤其对高层决策者而言更为重要!
工作，既是为别人工作，也是在为自己工作，相互成就。
工作，可以是繁杂无味的重复劳动，也可以变成创新探索的工作过程。关键在做的人，怎么做。
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